做实项目策划,促进高效履约

导读:
随着国民经济的快速发展,施工企业承接项目的规模也越来越大,动辄几千万几个亿,然而项目管理的整体水平还很低,特别是建筑市场准入门槛的不规范,使施工企业五花八门、鱼龙混杂,项目管理队伍更是参差不齐、相差甚远。压低价格竞标,压缩工期中标,偷工减
春夏 合同履约包括的内容

随着国民经济的快速发展,施工企业承接项目的规模也越来越大,动辄几千万几个亿,然而项目管理的整体水平还很低,特别是建筑市场准入门槛的不规范,使施工企业五花八门、鱼龙混杂,项目管理队伍更是参差不齐、相差甚远。压低价格竞标,压缩工期中标,偷工减料创效,缩减人员增收等等一系列不合理的市场环境,更使项目履约如鱼刺哽喉、超出常理。据统计,现承接工程的合同工期通常比定额工期压缩50%左右,个别的高达70%,与之相伴的是工期罚款额度巨大,每延误一天的罚款额度通常为合同总价的1‰-5‰,有的设了上限,有的没有设上限;项目管理模式依然是粗放的项目经理承包制,法人管项目的“项目法”施工原则能够贯彻的少之又少,因此项目管控风险已成为施工企业做强做大的最大风险,如果得不到及时有效的化解,不仅影响企业的信誉,还会带来巨额经济损失。项目前期策划则是近年来更多大型建筑承包企业非常关注和重视的一项重要工作,GB/T—2007施工企业质量管理规范也明确要求施工企业应对体系的各项工作要求进行策划,可见,如何认识和做实项目策划,对促进项目高效履约具有非常重要的意义。

一、何谓“策划”

策划一词最早出现在《后汉书·隗器传》的“是以功名终申,策画复得”之句。其中,“策”最主要的意思是指计谋、谋略;“画”通“划”,指筹划、谋划。日本策划家和田创认为:策划是通过实践活动获取更佳效果的智慧,它是一种智慧创造行为;美国哈佛企业管理丛书认为:策划是一种程序,在本质上是一种运用脑力的理性行为,即我们常说的理性经营;策划是一种对即将采取的行动做决定的准备过程,是一种构思或理性思维程序,兵法说:“其未兆易谋,制之于其未乱”,说的就是这个道理。项目策划和计划最大的区别就在与:前者是告诉我们怎样在履约过程中正确的做事,后者则是表达怎样做正确的事。

项目策划是一个涵盖范围广泛的管理程序,笔者参考多数施工企业项目管理特点,针对项目实施主要涵盖了现场策划、施工策划、资金策划、商务策划等,现场策划又包括了项目部授权、CI策划、办公设备、现场临建、临水临电、监测设备、费用控制等;施工策划又包括了项目管理目标、项目部管理团队、施工区段划分、主要方案编制计划、分供方采购方案、物资采购方案、模板架料策划、施工机械及设备、生产区布置、项目进度、项目设计等;资金策划又包括了主合同付款条件、节点资金支付、现金流管理、税收策划等;商务策划又包括了项目商务条件、开源项目、节流项目、设计变更挖潜措施等。项目策划就是以项目现场和工程合同为基础,以企业对项目设定的各项管理目标为基本方向,结合项目的实际状况,对项目本身和参与项目履约各相关方的管理行为和目标进行全面的梳理和分析,尽可能查找出所有影响项目履约的因素,把所有可能促进项目履约的决定和措施总成起来,通过周密的实施计划将其责任到人、分解到每一个施工环节,在施工过程中予以坚决的执行和动态的管控、更新,使之对项目目标的实施起到指导和控制作用,从而最终达到业主满意、企业赢利的目的。所以说在项目管理发展到现阶段,一个还不知道项目策划为何物或者视项目策划为走过场的企业,任何的战略和愿景都只能是纸上谈兵,企业层面就只能是充当“救火队”,项目层面只能是充当“敢死队”,企业的品牌和效益只能是空中楼阁、靠天求运。

二、如何做实策划

如何做实策划,必须从公司管理层的重视、班子人员配备、合同条件、图纸内容、措施优化、分包管控、资源调度等方面充分考虑谋划,方能使策划真正帮助项目运转实施,促进项目高效履约,确保项目目标达成。我们通常从对项目外部相关方(外因)和企业内部资源组织(内因)上开展项目策划及实施工作,具体从以下几个方面考虑:

1.领导重视支持是前提。如前所述,项目策划工作是一项涵盖范围很广、内容具体繁杂的工作,绝不是一两个人的闭门造车和应付差事,不但要求策划人员具有相应的专业知识和实践经验,更要具有认真负责的态度和精细求完美的精神。如何组织和确保策划工作的高效推进绝对离不开公司领导的高度重视和关心支持,一个完善的项目策划,需要公司各级领导、各部门成员积极广泛参与谋划,认真讨论测算,细致分析推敲。奥体安置房项目作为公司第一个自营管理的项目,从目标确定后,公司总经理就全权组织各级人员测算成本、分析目标达成的举措、讨论项目运作的模式等,编制了项目实施计划书与商务成本策划书等,确保了各项工作有序推进。

2.班子人员配备是保障。在项目管理目标和方向确定以后,最重要的决定因素就是项目团队班子人员的配备。项目策划的一个重点就是根据项目履约的需求建立精干高效的项目管理班子。再好的策划都离不开具体的实施,所以必须给项目部投入足够且能够有效履行各项职责的管理人员,现阶段公司在项目管理班子建设方面还处于起步阶段,基本上还没有完善的一个项目管理团队,因此项目管理团队的打造和培养应该是公司未来发展的战略性目标。积极引进大学毕业生分配到施工生产一线,学会

2014桂林医疗保险退休
2014桂林医疗保险退休
积极采取一对一、内部培训和再教育的方式促其快速成才,经过三到五年的培养后,使绝大多数能够在项目经理、项目总工、商务经理、质量总监和安全总监等岗位上独当一面开展工作,发挥企业中流砥柱的作用,然后通过裂变原理培养更多的品质项目管理团队。

3.厘清业主权责助履约。作为建筑工程的主要投资人和所有者,业主在工程合同中的各项约定条件能否及时到位是施工单位的重要履约前提。针对上述因素的分析应该发端于项目启动后的投标阶段,充实并完善于项目合同谈判阶段,成型并固化于项目合同交底阶段。
对照合同中通用条款和专用条款,我们可以逐项评估出业主在合同履约过程中应该提供的各项条件及应尽义务,从施工前期有关手续的办理、现场的移交、施工图纸的提供、甲供物资设备进场一直到工程款的支付等内容,都应该作为项目策划的重要管理输入。在项目实施过程中指定专人跟进业主上述义务或工作的落实情况,是每一个项目策划实施环节的常规动作。除了做好应尽的协助工作、办理相应的备忘手续之外,项目策划还必须服务于根据企业营销战略管理的需求,在重点工程、特殊工程、献礼工程中,用项目前期策划的管理方法评估和查找影响项目履约的各项要素,主动配合、协助和推动业主推动上述工作的开展。对部分工期要求紧,进场条件不成熟的项目,我们要具备“超前策划、提前准备、靠前指挥”的工作思路,全面识别和分析抢工背景下业主单位的本职工作及应尽义务,想方设法创造条件协助或推动其有效完成,积极为业主排忧解难,主动对接业主各职能部门,做到上下信息沟通顺畅。

4.对接设计单位推履约。设计图纸是项目履约最基本的因素,从目前多数项目的策划实施的效果上统计,通过设计单位采取变更的方式是实现项目策划最主要的途径之一。专业上的权威性和相对于履约各方之间的独立性,使设计单位的意见更加容易在项目上得以实施。针对设计单位的策划以建立融洽的沟通信任关系为基础,结合市场、商务、技术、生产等各专业的系统风险分析方法找出项目履约的风险点,并筛选出需要设计单位完善和化解的要点,确定采取的方案和措施,企业和项目部在履约过程中定期跟进确保策划方案有效实施。如奥体安置房项目在桩基阶段针对桩底注浆压力主动联系设计人员现场跟踪调整;土方开挖阶段结合现场土质状况及时改进基坑围护措施和井点降水布置;主体施工阶段及时通过图纸会审改变原清单中的亏损项目等。

5.优化技术措施保履约。施工技术是项目履约过程中最活跃的因素,在项目的策划中占有重要地位。项目启动后的投标阶段和项目中标后实施阶段的策划中都包含对施工技术措施分析和选用的内容。相比看工商税务。对于不同的分部分项工程来说,增加劳动力投入和延长劳动时间都可以缩短工序时间,但是相对于优化施工技术措施而带来的工序时间缩短来讲,后者更加具有经济和社会价值。在投标阶段,施工技术措施方面的策划安排多以满足项目进度和工艺要求,符合招标文件要求,以中标为原则;而在中标以后,施工技术措施方面的策划则应以满足项目进度要求,以经济适用和高效履约为主。

6.强化分包管控促履约。当前的工程项目,规模越来越大,参与单位越来越多,专业难度也越来越复杂。以往传统的土建施工代替总承包管理的模式日益捉襟见肘。国内建筑行业的发展要求土建施工单位向施工总承包管理的方向迈进,项目土建部分的管理者将会逐步和项目中的钢结构、幕墙、精装饰等分包单位的管理人员一样,成为并列的分部分项工程管理者,而项目最高的管理权力将逐步过渡到以总承包协调管理为主要任务的总承包管理部。这个转变对项目策划最大的影响就是必须周密的考虑各专业分包单位的管理绩效对项目工期的影响。而对于专业分包单位进行项目管理策划的基础就是全过程参与分包单位的重要管理工作。由于行业和体制的原因,一些业主会自行组织招标确定部分专业分包单位,有的采用单独和专业单位签约的形式,有的采用签订三方合同的形式。这些都或多或少的影响到一些土建施工单位的既得利益。作为总承包管理单位,如果不能站在业主的角度上考虑项目全局利益,如果不能站在分包单位的立场上考虑局部利益,整个项目的总承包管理将陷入无休止的纠结当中,对项目的履约将产生严重的影响。因此针对专业分包管理方面的策划重点应以各专业单位招标、进场时间和对其履约能力的管控为主。按照工期总控计划和里程碑阶段确定各专业分包的插入时间,同时倒推出分包招标、准备和进场时间,专业分包单位的工作持续时间则应以分包工程总量和项目的节点计划予以确定。项目部应根据工艺特点将分包单位施工过程的重点难点列入工期策划内容中,责任部门对此予以关注和解决,并在施工中建立完善的总包沟通协调机制,协助分包单位有效履约,保证整个项目部履约工作的顺利实施。项目部要具备“保姆式服务”的理念,对项目专业分包单位“视同己出”,及时提供协调和各项服务,在施工过程中不管何时何事,做到有求必应,积极为分包单位协调施工中遇到的各种问题,真正体现了总承包商的大局意识和胸怀,在分包商心目中树立了既讲原则又讲和谐的良好形象,赢得分包单位的认可和信任,争取宝贵的关键线路时间。

7.调度生产资源抓履约。俗话说,兵马未动粮草先行。对于生产资源管控方面的策划,最困难的是生产资源的调度和工期策划内容的实施。在掌握着生产资源的“一次性组织”--项目部和肩负发展重任、维系企业品牌的企业之间,生产资源调度往往会产生一定程度的冲突。特别是现阶段公司自营项目还不多,还没有形成群体性项目管理的基础,相对于生产资源方面的调度还未体现,结合以往在国企生产组织管理中的经验,在公司自营模式逐步展开的情况下,各管理层次必须形成统一调度的生产管理体系,提高办事效率,各级机构都赋予生产主管领导生产资源调拨权,包括调动生产周转资金、建议罢免不称职项目管理人员等。强势的生产调度系统和强力的执行文化是确保项目履约工作坚实的基础,也是公司在今后全方位开展自营管理,升级管理理念,实施项目群管理的重要保障。其次是劳动力的投入是生产资源调度的核心。2004年到2010年五年间全国建筑业农民工减少了27%左右,“用工荒”问题成为施工现场的“瓶颈”。如何培育优质的核心劳务层,是企业战略发展又一关键性问题,在劳务资源的培育方面,也必须实行差异化战略,对核心层、基本层等从招标程序、承包价格、付款比例等方面采取不同的政策,培育自己的战略性劳务班组,有效满足项目策划中对劳务资源的动态需求,为项目全面履约创造良好的外围环境。对机械设备的投入方面,随着房建领域设备租赁市场的发达,许多项目的垂直运输设备主要依靠市场租赁来解决,虽然方便,但也逐渐显露出了租赁成本高、安全隐患多、操作人员失控等弊端,影响了工程进度。所以公司必须适度提高自有设备占有比例,有效降低施工成本,确保设备运转安全。如奥体安置房项目塔吊及施工升降机的租赁成本与采购成本基本对等,对于单个项目来说一次性成本相对比较高,但对于集团化生产资源体系来说,折价成本就相对要低很多。

三、策划展望
项目策划针对我公司才刚刚起步,集团上下必须大力倡导“履约就是最大节约”的履约观,以项目策划为抓手,以项目全生命周期管理为主线,突出强调项目策划对项目履约的指导性和引领性,优化资源配置、强化过程控制、加强风险预控等措施,把工期风险降低到最小程度,把目标达成和品牌建设作为企业发展的阶石,稳步扎实树立对外良好的履约形象。项目策划给项目履约带来的不仅仅是效益的增长,最重要是对企业品牌、企业信誉的捍卫和提升。合同签约仅仅是生产管理系统营销工作的开始,企业对业主的全部承诺都需要通过施工履约得以实现。全面的履约观和以现场促市场的管理机制将有效推动企业营销工作的全面升级,值此公司大迁移之际,也祝愿公司:迁新址开拓事业新天地、强履约大展雄心续宏图。 向作者提问
上一篇:合同解除的前提是合同有效
下一篇:没有了

  • 最新评论

验证码: 点击我更换图片
全部评论